Die Global Finance Operations Division (GFO) von The Coca-Cola Company verwaltet mehr als 50.000 GL-Konten. Doch die verschiedenen Systeme und Ansätze für den Abstimmungsprozess stellten das globale Unternehmen vor große Herausforderungen.

"Für die Abstimmungen konnte jede Region selbst bestimmen, welche Art von Belegdokumentation und Technologie sie verwenden wollte - von Papierausdrucken über Lotus Notes bis hin zum SAP ERP. Außerdem legten die Regionen die Häufigkeit der Abstimmungen, die beteiligten Personen und das Schulungsmaterial fest", sagt Eamonn Matthews, Business Process Lead - Accounting & Reporting, The Coca-Cola Company.

Diese regionale Herangehensweise an den Finanzabschluss sorgte dafür, dass es wenig bis keine Standardisierung gab - und keinen Zugang zu "Big Picture"-Analysen während des Abschlusses. Außerdem war der Prozess zeitaufwendig: Mehr als 800 Mitarbeiter verbrachten allein mit Abstimmungen 14.000 Stunden pro Monat. "Jede Region erstellte und erfasste ihre eigenen Metriken und kümmerte sich um die Verwaltung und das Änderungsmanagement ihres jeweiligen Teils der Technologie", sagt Matthews.

Ende 2013 begann das Unternehmen mit der Überprüfung seines bestehenden Bilanzabstimmungsprozesses und der Instrumente, die es dafür verwendete. Laut Matthews "hatten wir große Bedenken in Bezug auf Audits. Wir mussten uns mit dem rechtzeitigen Abschluss, der unzureichenden Dokumentation, der mangelnden Nachverfolgung älterer Posten und dem Mangel an allgemeiner Transparenz befassen".

Im gleichen Zeitraum führte The Coca-Cola Company die Vision 2020 ein. Einen Plan, der darauf abzielt, die Einnahmen innerhalb dieses Jahrzehnts zu verdoppeln. Für GFO bedeutete die Unterstützung dieses Unternehmensplans sicherzustellen, dass alle Prozesse "standardisiert, global, zugänglich und einfach zu bedienen" waren - einschließlich der Bilanzabstimmungen. "Um das Versprechen der Global Business Services (GBS) für die Vision 2020 zu erfüllen, mussten wir alle Buchhaltungsprozesse analysieren und Verbesserungen und den Beitrag zum Unternehmenserfolg vorantreiben", sagte Matthews. "Die Verbesserung unserer Bilanzabstimmungen war unser Pilotprogramm".

Das Unternehmen begann seine Suche nach einer Cloud-basierten, global zugänglichen Abstimmungslösung, indem es bestimmte, nicht verhandelbare Funktionen für jedes neue System festlegte: automatische Zertifizierung, Administrationsregeln und automatische Warnungen, verbesserte Berichte und Analysen sowie Echtzeit-Dashboards. Während Eamonn und sein Team zahlreiche Anbieter überprüften, arbeiteten sie mit BlackLine zusammen.

"Einer der wichtigsten Faktoren, der uns bei unserer Entscheidung unterstützt hat, waren die Referenztelefonate mit BlackLine-Kunden in Unternehmen ähnlicher Größe", so Matthews. "Diese sehr offenen Interviews waren ein wesentlicher Beitrag zu unserer Entscheidung für die Partnerschaft mit BlackLine".

Laut Matthews verlief die Implementierung von BlackLine nahtlos. "Es zeigt, wie gut das Implementierungsteam war, dass wir nicht einmal externe Consultants brauchten, um zu entschlüsseln, was genau wir tun sollten. Ich habe großen Respekt vor dem Implementierungsteam von BlackLine. Sie waren absolut brilliant."

Vor der Einführung der BlackLine-Plattform schuf das Unternehmen eine globale Führungsrolle bei der Definition von Geschäftsprozessen. "Historisch gesehen hatten wir es jeder Region erlaubt, die Technologie an ihre lokalen Bedürfnisse anzupassen", sagte Matthews. "Durch globale Vorgaben nutzten wir die Einführung von BlackLine, um die Standardisierung voranzutreiben und die Kontrollen zu verbessern. Einige Leute sagen, dass man einen Prozess korrigieren sollte, bevor man eine neue Technologie einführt. In unserem Fall trieb uns die Technologie von BlackLine dazu an, unseren Prozess zu reparieren und zu standardisieren.